منابع انسانی، آموزش، جذب و استخدام

بین زمانی که یک کارمند را استخدام می کنید و زمانی که کارش را شروع می کند،‌ زمان فوق العاده‌ای قرار دارد. در این بازه موقعیتی عالی وجود دارد که نشان دهید چقدر از همکاری با این عضو جدید خوشحال هستید. از مسئول کارگزینی خود بخواهید که قبل از شروع کار، برای کارمند جدید یک ایمیل خوش آمدگویی بفرستد. در روزهای اول کار با آنها جلسه بگذارید، همکاران را به آنها معرفی کنید، وسایل مورد نیازشان را به آنها بدهید و از یکی از همکارانشان بخواهید تا بر کار آنها نظارت داشته باشند.

انگیزش شغلی یکی از ارکان سنتی مطالعات مدیریت منابع انسانی است که ردپای آن در مطالعات مشهور هاثورن و گروه تحقیقاتی التون مایو قابل ریشه یابی است. بدون تردید افزایش انگیزه کارکان رکنی اساسی در بهبود بهره وری نیروی کار داشته و سنگ بنای هر پیشرفتی در سازمان است. انگیزه رابطه تگاتنگی با سایر ارکان بهبود نیروی انسانی همچون رضایت یا ماندگاری نیروی انسانی دارد لذا در ادامه به مطالعه این عنصر و روابط آن با سایر عناصر و مؤلفه های بهبود نیروی انسانی پرداخته می شود.

عوامل انگیزشی کارکنان و نیازهای آنها و توجه به تفاوت های فردی هر یک از کارکنان یکی از مهم ترین عواملی است که در بهره وری نیروی انسانی می توان به آن دست یافت. یکی از شرایط مهم و اساسی برای رسیدن به هدف در هر کاری برانگیختن و ایجاد انگیزه درافرادی است که آن کار را انجام می دهند. عوامل متعددی در انگیزه کاری پایین در سازمانها وجود دارند و به همین دلیل مدیریت بدنبال راه کارها و تکنیک هایی باید باشد که بتواند انگیزه های کارکنان خود را افزایش دهد. این کار با پرداختهای تشویقی، قدردانی کتبی و یا ارتقاء شغلی صورت می گیرد.

آگاهی از تفاوت افراد می تواند به مدیر کمک کند تا کارکنان خود را بهتر بشناسند و در نتیجه اقداماتی انجام دهد که هدف از آن فراهم آوردن موجبات ی نیاز کارکنان باشد. با در نظر گرفتن این که برخی از کارکنان برای مشاغل فروش, تعدادی برای مشاغل ستادی وگروهی برای مشاغل تحقیقاتی مناسبترند،آگاهی از این تفاوتها در تصمیم گیری مربوط به سازماندهی یعنی اینکه چه کسی را به چه شغلی باید گمارد می تواند مفید باشد.

نظریه های انگیزش نیروی انسانی

عملکرد ناشی از رفتار، مجموعه ای از پاداشها و تنبیه ها را به همراه خواهد داشت. یک نتیجه مطلوب به شکلهای مختلفی می تواند نیاز اولیه را برطرف کند. نظریه های مربوط به انگیزش توسط مدیریت علمی با این ادعا که پول عامل اولیه انگیزش انسان در محیط کار است، وسعت یافت. در نظریه روابط انسانی اعتقاد براین بود که عوامل اجتماعی انگیزه های اولیه انسان هستند.

نظریه انگیزش مزلو

طبق نظریه آبراهام مزلو نیازهای انسان دارای سلسله مراتب است که با نیازهای فیزیولوژیکی آغاز و نیازهای تعلق، منزلت، و بالاخره خودیابی را دربر می گیرد. به نظر مازلو نیازها عموماً اکتسابی بوده، دارای دو ویژگی جهت و شدت می باشند.

نظریه انگیزش ERG آلدرفر

تئوری ERG الدرفر شکل تجدید نظر شده سلسله مراتب نیازهای مازلو است که دارای ویژگی برگشت به مرحله قبل نیز می باشد.

آلدرفر در سال ۱۹۷۲ با مطالعه درباره نیازهای انسانی، به برخی از انتقاداتی که در مورد سلسله مراتب نیازهای  آبراهام مازلو وارد می باشد، نیازهای انسان را شامل سه دسته  به صورت زیر ارائه داده است:

۱ – نیازهای زیستی انسان که مربوط به زیستی انسان و سلامت فیزیکی است .  

۲ – نیازهای تعلّق ( وابستگی ) ، که به ء ارتباطات میان فردی مربوط می شود و شامل نیاز روابط رضایت بخش با دیگران می شود .

۳ – نیازهای رشد، یعنی نیاز انسان به تداوم رشد و پیشرفت شخصی ، شناخت توانایی بالقوه و نیل به شایستگی افراد.

نظریه انگیزش دو عاملی هرزبرگ

در تئوری هرزبرگ، رضایت و نیتی به جای اینکه دو سر یک طیف باشند، با یکدیگر متفاوت بوده و بر روی دو طیف جدا قرار دارند. به عبارت دیگر نقطه مقابل رضایت، نیتی نیست. بلکه عدم رضایت می باشد. در عوض نقطه مقابل نیتی، عدم نیتی خواهد بود. فرض بر این است که عوامل انگیزشی بر رضایت اثر می گذارند و عوامل نگهدارنده یا بهداشتی بر عدم رضایت اثر خواهند گذاشت. تئوری هرزبرگ اگرچه دارای کمبودهائی است اما در میان مدیران از شهرت زیادی برخوردار است.
سایر نیازهای مهم فردی عبارتند از: نیاز به کسب موفقیت، نیاز به تعلق و نیاز به قدرت، این نیازها بخشی از تئوری مازلو نیز می باشند ولی تا حد زیادی به صورت مستقل و جدا از یکدیگر مورد مطالعه قرار گرفته اند. در این بخش نظریه های مختلف درباره انگیزه ها و نیازهای انسانی مورد مطالعه قرار گرفتند.

با وجود همه تفاوتها این نظریه ها از وجوه اشتراک نیز برخوردارند. به عنوان مثال مازلو و آلدرفر به وجود سلسله مراتب در نیاز اعتقاد داشتند. در حالی که هرزبرگ دو مجموعه جدا از هم ارائه می دهد. این تئوریها دارای نقاط ضعفی هم هستند، به عنوان مثال آنها عوامل ایجادکننده انگیزه را معرفی می کنند ولی به فرآیند واقعی انگیزش اشاره زیادی نکرده اند.

عوامل موثر بر انگیزش شغلی کارکنان در سازمانها

نیروی انسانی در هر سازمانی یکی از عوامل مهم در پیشبرد اهداف سازمان تلقی می شود. در جهت نیل به افزایش کارایی و بهره وری هر چه بیشتر این عامل باید عوامل انگیزاننده را در فرد شناخت و سپس برای ی این نیازها در جهت افزایش کارائی همت گماشت. کلیه صاحبنظران مدیریت انگیزش را فرایندی پیچیده و بنابراین دارای ماهیت چند بعدی دانسته اند از این رو فهم و کاربرد آن نیازمند وقوف بر دانش مربوط و هنر بکارگیری آن می باشد.

برای هر مدیری در سازمان آگاهی از مسئله انگیزش کارکنان که در واقع پی جویی علت و سبب حرکت و رفتارهای اعضا و افراد سازمان است ضرورت تام دارد. کنکاش در مسئله انگیزش پاسخ به چراهای رفتار آدمی است؛ چرا انسان در سازمان کار میکند ؟ چرا بعضی افراد فعال و برخی کم کارند ؟ علت علاقه به شغل و بی علاقگی به کار چیست؟

این سوالات و بسیاری دیگر همه با موضوع انگیزش در ارتباط هستند و پاسخ به آنها در انگیزش و انگیزه های کارکنان خلاصه می شود. از اینرو مدیران با احاطه به نحوه انگیزش کارکنان و انگیزه های آنان می توانند در تحقق اهداف سازمان به کمک کارکنان به سهولت گام برداشته و در انجام سایر وظایف خود نیز موفق باشند. از این رو جلب رضایت کارکنان و علاقه مند کردن بیشتر آنها به شغل مورد تصدی و در نتیجه برآورده شدن اهداف سازمانی از اهمیت خاصی برخوردار است.

اگر علل و یا عدم رضایت کارکنان نسبت به کارشان مشخص گردد می توان جهت بهبود و ارتقاء شرایط کار ونیز جلب رضایت بیشتر آنها تلاشهای اساسی تری مبذول داشت. چرا که وقتی انسان از شغل خود احساس خشنودی نماید ناخود آگاه مسئولیت خویش را بادقت بیشتری به انجام رسانده و از آن خوشحال خواهد شد.

تعریف انگیزش

انگیزش را حالتی در افراد که آنان را به انجام رفتار وعمل خاصی متمایل می سازد» تعریف کرده اند. بحث وبررسی در خصوص ی نیازها وعوامل دلگرمی و اثربخشی بیشتر کارکنان و ایجاد محیط صمیمی و پرجاذبه برای آنان در محیط های سازمانی توجه هر فرد دلسوز به آینده سازمان را به خود معطوف می دارد. چرا که با تلاش وهمفکری و هماهنگی کلیه افراد سازمان است که می توان بطور طبیعی امیدوار بود از طریق اعمال یک مدیریت صحیح و علمی سازمان در جهت توسعه وپیشرفت قدمهای اساسی بردارد.

همواره این سوال مطرح بوده و هست که چرا و چگونه پاره ای موارد موجب ایجاد انگیزش و ی نیازهای کارکنان می گردد و درنتیجه در دلبستگی به کار و بالا بردن روحیه آنها تاثیر مثبت حاصل شده و یا بالعکس کم توجهی و ضعف مدیریت تا چه حد در روحیه وانگیزه افراد اثر سوء گذاشته است؟ چرا برخی افراد در شرکت با وجود امکانات ومزایای یکسان، فعال و برخی بی انگیزه هستند یا برخی دیگر با تمامی مشکلات ماندگار می شوند؟ در چه صورتی افراد حداکثر توان خود را در کار به عمل می آورند؟ چگونه می توان روحیه شغلی کارکنان را افزایش داد؟ شناخت اینکه کارکنان نیازهای متفاوتی را دنبال می کنند, می تواند به مدیر این مطلب را تفهیم کند که چرا رفتار کارکنان متفاوت است. سرانجام اینکه در سطح کلی آگاهی از فرایندهای انگیزش برای شناخت پویایی سازمان ضروری است. پاسخ به اینگونه سوالات با شناخت آنچه کارکنان را برمی انگیزاند روشن می شود.

ویژگیهای اساسی انگیزه ها

به طور کلی شرایط ایجادکننده انگیزه ها در نحوه بروز آن اثر دارد، از طرف دیگر وجود انگیزه در آدمی ایجاد نیرو می کند. دلایل فیزیولوژیکی و روانی در ایجاد انگیزه کاملاً مؤثرند، بنابراین برای مطالعه انگیزه سه عمل عمده یعنی: شرایط ایجاد کننده انگیزه، نتایج رفتاری حاصل از انگیزه، اساس و پایه های فیزیولوژیک انگیزه» باید مورد مطالعه قرار گیرند. به طور خلاصه انگیزه ها را می توان به دو گروه عمده تقسیم کرد :

۱- انگیزه هایی که منشاء جسمانی و بدنی دارند انگیزه های اصلی خوانده می شوند مانند گرسنگی، تشنگی، انگیزه جنسی.

۲- انگیزه های اجتماعی یا انگیزه های اکتسابی که بر اثر معاشرت فرد با افراد دیگر جامعه و یادگیری حاصل می شود و می توان آنها را به عوامل یادگیری و محیطی مربوط دانست.

نظریه تعادل حیاتی یا کیفیت هومئوستازی بر این اصل استوار است که هرگاه تغییراتی در محیط داخلی بدن رخ دهد، اورگانیزم بلافاصله نسبت به تأمین و ترمیم آن اقدام می کند. بدین ترتیب که هرگاه مثلاً قند خون براثر سوخت و ساز بدن کم شود، بلافاصله مقداری قند از کبد آزاد شده و کاهش مذکور را جبران می کند. وجود تعادل باعث می شود که تغییرات محیط خارجی تأثیری در وضع موجود زنده پدید نیاورد و محیط داخلی او ثابت بماند. لرزش ماهیچه ها هنگام سرما، عرق کردن بدن در هوای گرم و احساس گرسنگی و درد شکم در هنگام احتیاج به غذا برای ایجاد حالت مناسب و برقراری تعادل در فرد صورت می گیرد.

انتظار شاغل از شغل

در بحث از انگیزه ها، یادآوری این نکته مهم است که افراد، نیازهای بسیاری دارند که همه این نیازها به طور مداوم در تعیین رفتار آنان رقابت می کنند. ترکیب این نیازها یا نیروی آنها در مورد همه کس دقیقاً یکسان نیست. برخی از افراد اساساً به وسیله پول انگیزش پیدا می کنند، برخی دیگر در درجه اول به تأمین توجه دارند و به همین ترتیب برخی افراد نیز براساس محرکهای دیگری ترغیب می شوند.

اگرچه یک مدیر باید به تفاوتهای فردی توجه کند با این وجود می توان پیش بینی نمود که فعلاً در بین کارکنان کدام انگیزه ها بیشتر از انگیزه های دیگر اهمیت دارند. به زعم مزلو، این انگیزه ها، انگیزه های مسلط هستند، یعنی انگیزه هائی که هنوز ء نشده اند. بنابراین مدیران باید به این سئوال مهم که کارکنان واقعاً از کارها و مشاغل خود چه می خواهند پاسخگو باشند

برای پاسخگویی به این سئوال، پژوهش های قابل توجهی درمیان کارکنان مؤسسات صنعتی آمریکا صورت گرفته است. در یکی از این پژوهش ها از سرپرستان خواستند که سعی کنند خود را جای کارگران بگذراند و عباراتی را به ترتیب اهمیت رتبه بندی کنند. این عبارات چیزهایی را که ممکن بود کارگران از کارشان بخواهند، توصیف می کرد. به سرپرستان تأکید گردید که در رتبه بندی عبارات فکر نکنند که خود چه می خواهند بلکه فکر کنند که کارگران چه می خواهند. علاوه بر سرپرستان، از خود کارگران نیز خواسته شد همـــان عبارات را با توجــه بــه آنچه که بیــش از هــرچــیز از کار خود می طلبیدند رتبه بندی نمایند.

نتیجه‌گیری بحث انگیزش شغلی

نتایج بدست آمده نشان داد سرپرستان عموماً مزد کافی، تأمین شغلی، ارتقاء و شرایط مناسب برای کار کردن را به عنوان چیزهایی که کارگران بیشتر از همه از کار خود می خواهند، رتبه بندی کردند. در مقابل، کارگران احساس می کردند چیزهایی که بیشتر از همه می خواستند عبارت بودند از قدردانی کامل در مقابل انجام کار، احساس مشارکت و اهمیت در کار، و درک توأم با همدردی از لحاظ مشکلات شخصی که همه این محرکات به انگیزه های تعلق و احترام مربوط است. جالب توجه این است که چیزهایی که کارگران بیشتر طالب بودند بوسیله سرپرستان آنها بعنوان کم اهمیت ترین موضوع رتبه بندی شده بودند. در برخی موارد، از جانب سرپرستان نسبت به چیزهایی که واقعاً بیشترین اهمیت را برای کارگران دارند حساسیت بسیار اندکی نشان داده می شود.

ظاهراً آنها فکر می کنند محرکات ء کننده نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی از لحاظ کارگران بیشترین اهمیت را دارند. چون درک و تلقی سرپرستان به موجب این انگیزه هاست، لذا چنان عمل می کنند که گویی حق به جانب آنهاست. بنابراین، سرپرستان برای ایجاد انگیزش در کارگران، محرکات (معتبر قدیمی) یعنی پول، مزایا و تأمین را به کار می برند.

در این مرحله ممکن است این نتیجه کلی بدست‌ آید که افراد نه براساس واقعیت بلکه براساس ادراکات خود عمل می کنند. یک مدیر با هرچه بیشتر نزدیک کردن ادراک خود از انتظارات کارکنان از شغل به اینکه کارکنان واقعاً از مشاغل خودچه می خواهند، غالباً می تواند بر اثر بخشی خود در کارکردن با آنها بیفزاید. یک مدیر باید افراد خود را بشناسد تا متوجه شود چه چیزی در آنها ایجاد انگیزش می کند، او می تواند صرفاً به مفروضات متکی باشد حتی اگر یک مدیری از یک کارمند بپرسد که راجع به چه چیز معینی چه احساسی دارد، این کار وماً به بازخورد مناسبی منتج نمی شود. کیفیت ارتباطاتی که کارکنان یک مدیر با وی برقرار می کنند غالباً مبتنی بر رابطه ای است که میان او و افرادش طی یک مدت زمان طولانی استوار گردیده است. اغلب مدیران تشخیص نمی دهند یا نمی فهمند که آنچه امروز مردم از مشاغل خود می خواهند با آنچه آنها چند دهه قبل می خواستند، متفاوت است.

امروز در کشورهای پیشرفته کمتر مردمی از لحاظ نیازهای اولیه نگرانی دارند. ی نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی در نتیجه بالا رفتن خارق العاده سطح زندگی، افزایش چشمگیر حقوق ومزایای شغلی در تمام سطوح کار و کمکهای گسترده ناشی از برنامه های دولتی- نظیر رفاه، تأمین اجتماعی، کمک درمانی و بیمه بیکاری میسر شده است.چون در این کشورها نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی بخش عظیمی از مردم ء می شود لذا مردم به انگیزه های اجتماعی، احترام و خودیابی توجه بیشتری نشان می دهند که مدیران باید از این واقعیتها آگاه باشند.

در سازمانهای امروز، به دلیل تغییراتی که در اولویت نیازهای کارکنان به وجودآمده است باید چنان محیطی فراهم ساخت که برانگیزنده و ء کننده نیازهایی فراتر از فقط نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی باشد. بنابراین می توان گفت انگیزش عبارتست از مجموعه ای از نیروها که موجب می شود اشخاص به شکل های مختلف رفتار نمایند. انگیزش با یک نیاز آغاز می شود. اشخاص راههای ء نیازهایشان را جستجو و سپس متناسب با آن رفتار می کنند.

منبع: انگیزش نیروی انسانی نوشته منصوره پناهی نشر الکترونیک پارس مدیر

نکته مهم و اساسی در مورد اثر بخشی آموزشی آن است که قبل از آن که درصدد بررسی نحوه اندازه گیری اهداف باشیم، می‌بایست در پی انجام صحیح فرآیند آموزش و اطمینان از تحقق آن در هر مرحله از این فرآیند باشیم. در مورد اثربخشی آموزشی نیز دقیقاً وضع به همین گونه است. 
بدین معنا که اندازه گیری اثربخشی به صورت مطلق و در پایان یک دوره آموزشی ایجاد وتضمین گردد و در پایان این فرایند برای اطمینان از صحت اقدامات و تحقق اهداف مورد بررسی و اندازه گیری قرار گیرد لذا با به کارگیری درست آن ها می توان اثربخشی دوره های آموزشی را تضمین کرد، بدین گونه است:

1) تعیین انتظارات پیش از شروع آموزش و یادگیری

تعیین انتظارات و کسب حمایت مدیریت پیش از شروع آموزش رسمی، از یک سو به تیم آموزش دهنده کمک می‌کند که بداند چه انتظاراتی از آنها، به عنوان برگزارکننده دوره دارند و از سوی دیگر شرکت کنندگان درک می‌کنند که آموزش چگونه با فرآیند کاری آنها مرتبط است که این امر موجب افزایش مشارکت کارکنان می‌شود.

2) یادگیری فرهنگ مربیگری

مربیان اغلب می‌توانند در به کارگیری مهارت‌های جدید، کارکنان را راهنمایی کنند. به عنوان نمونه، یک شرکت بیمه پزشکی، دریافت که کارکنان دپارتمان تکنولوژی اطلاعات در مهارت‌های حل مسئله، تصمیم گیری و مدیریت پروژه نیاز به آموزش دارند. این شرکت برای بیان و آموزش این مهارت ها و هدایت کارگاه آموزشی ابتدا به تعدادی از تسهیل‌گران آموزش داد و سپس ازآنها خواست که مسئولیت مربیگری را پس از کارگاه به عهده گیرند. با گسترش خبر در سراسر سازمان، تقاضا برای کمک به مربیگری افزایش یافت. به این ترتیب نرخ بازگشت سرمایه گذاری حداکثر شده، همچنین مزایای آموزش به صورت مستمر مشاهده می‌شود.

3) اطمینان یافتن از کاربردی بودن آموزش

یک چالش کلیدی برای فراگیری، شناسایی فرصت‌های به کارگیری مهارت‌های جدید است. هنگام برگزاری دوره یا کارگاه آموزشی اطمینان یافتن از اینکه تمامی فراگیران علاوه بر مطالب تئوری، درعمل نیز قادر به به کارگیری موضوعات مطرح شده درطول دوره می‌باشند، اامی است. علاوه براینکه فرهنگ مربیگری می تواند به کاربردی کردن مباحث آموزشی کمک کند، یکی دیگر از راهکارها ایجاد ارتباط وتبادل اطلاعات توسط تیم آموزش دهنده با مدیر دپارتمان گیرنده، پیش از نهایی نمودن سرفصل‌های آموزشی است.

4) خلق محیط کاری برای پشتیبانی از به کارگیری مهارت های جدید

اگر محیط کاری به کارگیری مهارتهای جدید را دشوار سازد، هزینه‌های توسعه آموزش بیهوده است. یکی از روش‌های اطمینان از اثربخشی آموزش‌های ارائه شده، ایجاد فضا و شرایط برای به کارگیری مهارت های جدید است.

هدف از یادگیری، کسب نتایج قابل اندازه گیری است. توسعه مهارت باید به وسیله هدفهای استراتژی و عملیاتی هدایت شود. برای مثال: تلاش برای توسعه مهارت در سازمانها که شامل آموزش و توسعه منابع انسانی در سازمان 129 یک پارچه سازی کلاس‌های آموزشی با کاربردهای مرتبط با کار است. در طول یک کارگاه آموزشی در زمینه تولید، فراگیران تحلیل مسئله را آموخته، مفاهیم یاد گرفته شده جدید را برای مسائل موجود و بالقوه به کار گرفته و نتایج را مستند و ذخیره می سازند.

منبع : 

padidehtabar

تمرکز اصلی این استاندارد بر یادگیری (Learning) است به جای آموزش (Training)

استاندارد ایزو 29990 یک استاندارد با ماهیت صدور گواهینامه می باشد سازمان هایی که حوزه فعالیت آنها آموزش های غیررسمی است می توانند این استاندارد را دریافت کنند. همچنین واحدهای آموزش شرکت ها، کارخانه ها و همه انواع سازمان ها حتی مراکز آموزشی هم می توانند این استاندارد را اجراء و مستقر نموده و پس از طی مراحل و روند ممیزی، گواهینامه انطباق با این استاندارد را اخذ نمایند.
 در بند چهار استاندارد ” مدیریت تأمین خدمات یادگیری ” ، در خصوص مباحث مدیریتی و سیستمی مانند بازنگری مدیریت، ممیزی داخلی، ریسک، مباحث مالی و . . . بحث می شود. این استاندارد همخوانی مطلوبی با استاندارد ایزو ۹۰۰۱:۲۰۰۸ دارد و سازمان هایی که در حوزه آموزش فعال هستند می توانند این استاندارد را اجرا کرده و گواهینامه استقرار و پیاده سازی این استاندارد بین المللی را دریافت نمایند.

هدف این استاندارد چیست ؟

هدف این استاندارد، ارائه یک مدل عمومی برای کیفیت کارکرد و عملکرد حرفه‌ای ارائه دهندگان خدمات یادگیری و مشتریان آن‌ها در طراحی، توسعه و اجرای تحصیلات و آموزش‌های غیررسمی می‌باشد.

مزایای به‌کارگیری استاندارد ایزو ۲۹۹۹۰ – ایزو آموزش

• بهبود سیستم در کیفیت خدمات آموزشی ارائه ‌شده

• شفافیت در خدمات معطوف به یادگیری

• افزایش توان رقابتی خدمات ارائه‌شده

• تحلیل شفاف برنامه‌های آموزشی

• توسعه ی یک آموزش فراگیر محور اثربخش

• تمرکز بر نیازهای فراگیران

• نتایج قابل اندازه‌گیری در ارزشیابی خدمات آموزشی

• پایش مستمر و کنترل فرآیند یادگیری

• رسمیت بین المللی وتوسعه فعالیت‌های آموزش در اثر اجرای استاندارد ایزو ۲۹۹۹۰

تفاوت با سایر استاندارد ها :

1. تمرکز اصلی استاندارد ایزو 29990 بر یادگیری است به جای آموزش بر خلاف استاندارد ایزو 10015 که صرفا برای واحد آموزش سازمان‌ها در نظر گرفته شده و استاندارد Iwa2 که صرفا برای سازمان‌هایی است که فعالیت اصلی‌شان آموزش است، قابل کاربرد است، این استاندارد هم در سازمان های آموزشی و هم برای واحدهای آموزش سازمان ها، قابل پیاده‌سازی است.

2. استاندارد ایزو 29990، صرفا به فرایندهای آموزش سازمان ها نمی‌پردازد و علاوه بر توجه به فرآیند آموزش، به فرایند منابع انسانی، مدیریت مالی، مدیریت ریسک و …. نیز توجه دارد.

3. استاندارد ایزو 10015 جهت مدیریت فرایندهای آموزش برای فراگیران سازمان استفاده می‌شود و تمامی این فرایندها شامل نیازسنجی، طراحی، اجرا، ارزیابی و پایش در آن متصور شده است، در حالی که در استاندارد ایزو 29990 مبنایی برای تامین کنندگان آموزش و یادگیری می باشد و اساسا بیشتر مورد استفاده سازمان هایی می باشد که خدمات آموزشی را به صورت بلوغ یافته ارائه می‌کنند.

4. در استاندارد ایزو 29990، پانزده فرایند وجود دارد که باز هم 5 فرایند اصلی همان فرایندهای اشاره شده در استاندارد ایزو 10015 است، محتوایی این دو استاندارد حاکی از صحه گذاری و کامل بودن استاندارد ایزو 10015 است. مشکل اغلب واحدهای آموزش این است که درک مناسبی از این استاندارد نداشته و به درستی آن را در واحد خود پیاده سازی نکرده‌اند، مدیریت ریسک و مالی در استاندارد ایزو 29990 به عنوان دو فرایند فرعی مطرح شده است که در استاندارد ایزو 10015 مطرح نشده و یا وجود ندارد، آسیب‌هایی که در اغلب واحدهای آموزش سازمان ها مشاهده شده بیشتر به دلیل عدم دقت در اجرای اامات استاندارد است.

ویژگی‌های برجسته 29990 و انطباق با نرم افزار :

•  تمرکز بر صلاحیت ارائه دهندگان خدمات یادگیری ( مدرسین و سایر کارکنان سازمان ارائه دهنده خدمت یادگیری) از طریق امتیازدهی به مراکز آموزشی و مدرسین در نرم افزار جهت مقایسه و ارزیابی

• تمرکز بر فراگیران طی فرآیند یادگیری به منظور پایش میزان فراگیری آن‌ها با قابلیت فرآیند ارزشیابی و اثربخشی با پیش آزمون و پس آزمون در سطح یادگیری

• تمرکز بر خروجی فرآیند‌های یادگیری به منظور پایش کیفیت و اثربخشی آن‌ها با امکان فرآیند ارزشیابی و اثربخشی در سطح رفتار

• تاکید بر استفاده از کلیه گزینه‌های در دسترس برای ارائه خدمات یادگیری مانند استفاده از کتابخانه مجازی، ارسال پیامهای آموزشی از طریق خبرنامه ها، استفاده از نرم افزار یادگیری الکترونیکی، فروم و اپلیکیشن موبایل

• در نظر گرفتن نیازمندی‌ها و انتظارات کلیه طرف‌های ذینفع در ارائه خدمات آموزشی از طراحی تا اجرای آن

• مدیریت مالی مناسب

• شناسایی، ارزیابی و مدیریت ریسک

آموزش ضمن خدمت که به ( OJT ( on the job training مشهور است ، آموزش توانایی و دانش لازم به کارکنان در جهت انجام کاری مشخص در محیط کار را آموزش حین خدمت میگویند.

آموزش ضمن خدمت از وسایل معمولی که در محیط کار موجود است مانند ماشینها ، مدارک ، دانش و توانایی فرد استفاده میکند تا کارکنان به طور موثرتر وظیفه سازمانی خود را انجام دهند

آموزش ضمن خدمت میتواند به وسیله تجربه کاری به دست آمده در محیط کار رخ دهد یا با انجام عملی وظیفه سازمانی فرد وقوع یابد و یا میتواند با استفاده از کلاس های آموزشی محیط کار فراهم گردد.

چه کسی آموزش حین خدمت را فراهم میکند؟

• همکار میتواند آموزش حین خدمت را فراهم کند. صلاحیت شخص همکار وقتی نمایان میشود که بتواند کاری را که آموزش میدهد را خود انجام دهد.

• توانایی های درون فردی ، اامات شرکت ، ت های شرکت و . . . جز مواردی هستند که میتواند از طریق کارکنان منابع انسانی ، مدیران و همکاران آموزش داده شود.

• برخی اوقات برای آموزش کاری تخصصی با استفاده از آموزش دهنده از خارج از شرکت میتوان آموزش حین خدمت را فراهم کرد.

• شرکت میتواند گروهی از پرسنل را آموزش دهد و آن گروه بقیه کارکنان آموزش دهند.

• آموزش از طریق مدیران ، به صورت آموزش مدیران در جهت آموزش کارکنان سازمان صورت گیرد.

اهمیت آموزش ضمن خدمت در سازمانها

در شرکت هایی که  ساختار اداری بزرگی دارند و بسیاری از افراد نیز ممکن است در شغلی غیرمرتبط با رشته تحصیلی‌شان مشغول به کار باشندو نداشتن اطلاعات کافی و دانش و مهارت های کم کارکنان این موارد و موضوعات بسیار دیگری اهمیت فراوان آموزش ضمن خدمت را نشان می‌دهد.

در این راستا آموزش نیروی انسانی و ارزیابی آثار آن بر افزایش عملکرد آنان، بسیار حایز اهمیت است. آموزش صحیح نیروی انسانی، ضمن اینکه باعث ارتقاء عملکرد کارکنان و سازمان می‌گردد و زمینه‌های برخورد مناسبتر کارکنان با مراجعان را نیز فراهم می‌نماید.

منبع : 

The Balance careers

KPI روشی برای سنجش میزان خوب بودن عملکرد افراد و یا در سطح کلان‌تر میزان خوب بودن عملکرد سازمان و یا یک واحد سازمانی است. KPI مخفف کلمه Key Performance Indicator و به معنای شاخص کلیدی عملکرد می‌باشد.

شاخص KPI برای تمامی صنایع ، سازمان‌ها و حتی کارهای شخصی می‌تواند استفاده شود. این شاخص باید در دوره‌های زمانی مشخص ارزیابی شود و با معیارهای عملکرد در زمان گذشته مورد مقایسه قرار بگیرد .

شاخص کلیدی عملکرد خوب ، چه اطلاعاتی را در اختیار شما قرار میدهد؟

• شواهد عینی از مسیر پیشرفت در جهت دستیابی به یک نتیجه مطلوب را فراهم میاورد.

• اقداماتی که باید انجام شوند تا به تصمیم گیری بهتر کمک کنند را شناسایی میکند.

• مقدار تغییر عملکرد را در طول زمان نمایش میدهد.

• میزان کارایی ، اثربخشی ، کیفیت ، مدت زمان ، رفتار ، کارایی پروژه ، کارایی فردی و بهره برداری از منابع را نمایش میدهد.

• بین شاخص های پیشرو و عقب مانده متعادل است.

Kpi انواع مختلفی دارد :

ورودی ها : اطلاعاتی از مقدار، نوع و کیفیت منابع مصرف شده میدهد.

فرآیند : بر روی کارایی ، کیفیت فرآیند هایی که در تولید خروجی استفاده میشوند تمرکز دارد.

خروجی ها : مقدار کاری که انجام شده و چیزی که تولید شده را نمایش میدهد.

عواقب یا نتایج : بر روی دستاوردها یا تاثیرات آنها تمرکز دارد.

پروژه : پاسخگو وضعیت تحویل پروژه و پیشرفت نقاط قوت پروژه است.

مثال:

فرض کنید کار ما درست کردن قهوه است ورودی ما شامل خود قهوه (تامین کنندگان ، کیفیت و . . .) آب و مدت زمانی که گذاشته شده است میباشد.

فرآیند ما میتواند روش ساخت قهوه یا بهره وری تجهیزات باشد ، خروجی ما خود قهوه ساخته شده باشد که میتواند طمع ، مقدار دمای قهوه و . . . باشد ، عواقب و نتیجه رضایت مشتری یا مقدار فروش باشد و اقدامات پروژه بر روی  نتایج ارائه شده از هر پروژه یا طرح های بهبودی عمده، مانند یک کمپین بازاریابی جدید تمرکز می کنند.

هر سازمانی به هر دو اقدامات عملی و استراتژیک نیاز دارد:

اقدامات استراتژیک : مقدار پیشرفت در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک را ارائه میدهد و بر نتایج مورد نظر عواقب میانی یا نهایی توجه دارد . هنگام استفاده از کارت امتیازی متوازن این اقدامات استراتژیک استفاده میشود تا فرآیندهای سازمان سنجیده شوند. این اهداف استراتژیک در هر یک از چهار دیدگاه متوالی 

کارت امتیازی متوازن ارائه شده است :

1ـ کارت امتیازی مالی

2ـ کارت امتیازی مشتری

3ـ کارت امتیازی فرایندهای‌داخلی

4ـ کارت امتیازی دانش، رشد و یادگیری

اقدامات عملیاتی : متمرکز بر روی عملیات و تاکتیک ها در جهت گرفتن تصمیمی بهتر برای تولید محصول ، تحویل خدمات و . . .

اقدامات پروژه : که بر روی فرآیند پروژه و اثربخشی تمرکز دارد.

اقدامات ریسک: بر عوامل خطرناکی که می تواند موفقیت را تهدید کند توجه دارد.

اقدامات کارکنان : بر روی 

رفتار سازمانی ، مهارتها و کارایی کارکنان برای اجرای استراتژی تمرکز دارند.

تمامی این اقدامات نشان میدهد که چگونه استراتژی به صورت موثر اجرا میشود.

منبع : 

kpi.org

منتورینگ یا استاد – شاگردی به فرآیندی اطلاق می‌شود که در آن فردی کم‌تجربه‌تر در کنار فردی باتجربه‌تر (منتور) قرار می‌گیرد تا مهارت‌های خود را در یک زمینه ی خاص افزایش دهد.

کوچینگ یا مربیگری در سازمان‌ها به فرآیندی تعاملی اطلاق می‌شود که در آن کوچ یا مربی با مدیر یا کارمند همراه می‌شود تا بر روی بهبود عملکرد مدیر یا کارمند و دستیابی به اهداف او کار کنند.

قابل درک است که فرض کنیم کوچینگ و منتورینگ یکی هستند اما اینگونه نیست هر دو در نهایت منجر به بهبود عملکرد افراد می‌شوند منتهی این کار را به شیوه‌های مختلفی انجام می‌دهند و هر کدام بر جنبه ی خاصی تمرکز می‌نمایند. در این مقاله به بیان تفاوت این دو میپردازیم:

• تفاوت اول

منتورینگ نیاز به دانش و تجربه دارد.

کوچینگ نیاز به دانش خاصی ندارد.

• تفاوت دوم

منتورینگ یک رابطه بلند مدت است.

کوچینگ یک رابطه کوتاه مدت است.

• تفاوت سوم

منتورینگ عملکرد توسعه ای است.

کوچینگ عملکرد اجرایی است.

• تفاوت چهارم

منتورینگ نیاز به طراحی دارد.

کوچینگ نیاز به طراحی ندارد.

چه موقع از کوچینگ استفاده میشود؟

هنگامی که یک شرکت در حال تلاش برای توسعه کارکنان خود در زمینه های خاص است.

هنگامی که یک شرکت کارکنان با استعدادی دارد که در آن حد مورد انتظار نیستند.

هنگامی که سیستم جدیدی وارد شرکت میشود.

هنگامی که یک گروه کوچک از کارمندان یک شرکت نیازمند به بالا بردن شایستگی خود در زمینه خاص دارند.

چه موقع از منتورینگ استفاده میشود؟

هنگامی که یک شرکت به دنبال توسعه رهبران و استعدادهای خود به عنوان بخشی از برنامه ریزی جانشینی است.

هنگامی که یک شرکت در تلاش برای توسعه کارکنان متنوع خود برای حذف موانع موفقیت است.

هنگامی که یک شرکت به دنبال توسعه کاملتر کارکنان خود برای به دست آوردن صلاحیت یا مهارت های خاص است.

هنگامی که یک شرکت تلاش می کند تا تخصص و تجربه داخلی خود را در کارکنان تازه وارد و نسل های آینده به وجود آورد.

منبع : 

management-mentors

آموزش به تنهایی باعث می شود افراد در کار خود و چیزی که از آن ها خواسته می شود مهارت کسب کنند، اما آموزشی که بدون یادگیری باشد به آن ها تفکر کردن را یاد نمی دهد. این ممکن است خلاقیت فرد را محدود و توانایی بهتر کردن مراحل و فرآیند ها را از او بگیرد.

اما هنگامی که یک فرد از طریق آموزش و سپس یادگیری می آموزد که چگونه کارها انجام می شوند، نه تنها دانش و مهارت کسب می کند، بلکه راه های جدید با استفاده از خلاقیت شخصی و درک خود برای انجام کارها پیدا می کند.

به عبارت دیگر هدف آموزش تسهیل و ایجاد بهبود در فرایند یادگیری است و آموزش وسیله و ابزاری جهت تحقق این هدف می باشد.

آموزش مستم فعالیت متقابل حداقل دو نفر (مدرس و فراگیر) است، در حالی که یادگیری همیشه معطوف به یادگیرنده است.

یادگیری یک فرایند درونی یادگیرنده است و آموزش نسبت به یادگیری جنبه بیرونی دارد.

مفهوم تکنولوژی

در واژه‌شناسی (ترمینولوژی) آموزش و پرورش در تعریف عبارت تکنولوژی/Technology آمده است: ترکیبی از دانش، تجهیزات، روش‌ها، فنون و مهارت‌های ویژه نیروی انسانی که برای تبدیل منابع و ورودی‌ها به خروجی‌ها، استفاده می‎شود یا مطالعه فنون و ابزار و ماشین آلات و مواد اولیه، تجهیزات و روش های علمی که در حیطه خاصی به کار برده می‌شود.

فناوری، ترکیبی از دو واژه یونانی تکنو» به معنای مهارت و لوگوس» به معنای ساختن، گفت‌و‌گو و کلمه، شگرد، ترفند، بهره‌گیری از یافته‌های علمی برای بهبود عملکرد در زمینه‌های صنعتی، کشاورزی، آموزشی، اقتصادی، و مانند آن‌ها، روش‌ها و فنونی که به این منظور به کار برده می‌شوند.

مفهوم تکنولوژی آموزشی

تکنولوژی آموزشی، درعمل با طراحی و ارزشیابی برنامه های درسی، تجارب آموزشی، اجرا و اصلاح مجدد آنها بستگی دارد، به بیانی دیگر: تکنولوژی آموزشی یک روش اصولی و منطقی برای حل مشکلات آموزشی و برنامه ریزی درسی است که با نوعی تفکر سیستماتیک ( منظم و علمی) همراه است.

از تحلیل تعریف فوق چنین نتیجه می گیریم که تکنولوژی آموزشی:

–روشی سیستماتیک است؛ یعنی مؤلفه های فرایند آموزشی، با تدبیر خاصی ، در کنار هم قرار می گیرند. و براساس یک رابطه منطقی وعمل متقابل، برای رسیدن به یک هدف معین و به صورت یک واحد، عمل می کنند.

– هدف این روش (تکنولوژی آموزشی) رسیدن به آموزش مؤثرتر، یعنی افزایش کیفیت و کمیت یادگیری است.

– قلمرو تکنولوژی آموزشی، طراحی، اجرا و ارزشیابی کل فرایند تدریس و یادگیری است.

– در این روش ، از یافته های روان شناسی- بخصوص روانشناسی یادگیری و علوم ارتباطات- به طور عملی استفاده می شود.

– منابع لازم، براساس هدفهای آموزشی و محتوای درسی انتخاب می شود که ممکن است شامل انسان یا اشیاء و ابزارها یا هر دو باشد.

ارزیابی عملکرد تا مدیریت عملکرد

ارزیابی عملکرد کارکنان فرآیند ارزشمندی است که با اجرای آن کارکنان میتوانند بازخورد مناسبی را در جهت بهبود عملکرد و تصحیح رفتار شغلی خود در سازمان دریافت نمایند و ضمن تصحیح اشتباهات و رفع نارساییها تخصص خود را تکامل بخشند. از سوی دیگر مدیریت عملکرد نیز با یاری جستن از ارزیابی عملکرد درصدد است، بین اهداف سازمان از طریق بازخورد از عملکرد فرد و جمع آوری اطلاعات به سازمان با ایجاد یکپارچگی و اثر بخش کردن استراتژی، سازمان را رهبری و هدایت کند.

• ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد

مدیران کلاسیک ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کارکنان انجام میدادند، در حالی که امروز جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل با هدف مشارکت گروهی به منظور افزایش کارآیی و اثر بخشی سازمان اهمیت بیشتری یافته است. هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که مطالعات ضروری درباره نیروهای شاغل در سازمان جمع آوری و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات لازم را در جهت بالا بردن کمیت و کیفیت کارکنان اتخاذ نمایند.

• مفهوم مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد رویکردی است که با دادن آموزشهای لازم به نیروی کار و همچنین برقراری یک نظام منصفانه در ارزیابی عملکرد کارکنان و نیز برقراری نظامهای حقوق و مزایا و پاداشهای مبتنی بر عملکرد سعی در ایجاد همدلی بین کارکنان و سرپرستان دارد تا از این طریق اهداف کارکنان را با اهداف سازمان همسو نموده و بر بهره وری نیروی انسانی بیفزاید. اهمیت موضوع مدیریت عملکرد کارکنان و نقش آن در موفقیت استراتژیک سازمانها به اندازه ای است که بسیاری از شرکتها و سازمانهای موفق، قابلیت و مهارتی به نام ”مدیریت عملکرد کارکنان را در فهرست قابلیتهای مدیریتی خود گنجانده اند و از همه مدیران و سرپرستان خود انتظار دارند که عملکرد کارکنان را با شایستگی و اثر بخشی مطلوب مدیریت کنند.

• ارزیابی عملکرد تا مدیریت عملکرد

دهه 1980 دهه تغییر و حرکت ارزیابی عملکرد به سوی مدیریت عملکرد است. ارزیابی عملکرد به عنوان ابزار مدیریت عملکرد میتواند مبنای استواری برای تصمیم گیری در مورد مسائل پرسنلی، مانند ترفیع، انتقال، تنزل، اخراج، افزایش یا کاهش حقوق و غیره باشد تا مدیریت عملکرد بتواند عملکرد افراد را در ارتباط یا عوامل موثر سازمانی ارزیابی کند. بدون شک ارزیابی عملکرد در کنار استخدام، دو فرآیند اصلی مدیریت منابع انسانی محسوب میشوند که بیشترین سهم و نقش را در تقویت و تحکیم، تعمیق و یا تغییر فرهنگ سازمانی دارند، چرا که معیارها و مالکهای ارزیابی، نشان دهنده و منعکس کننده ارزشها، اولویتها، استراتژیها و چالش سازمانها هستند و به کارکنان نشان میدهند که هنجارها و استانداردهای سازمان چیست و سازمان از کارکنان چه انتظارات و توقعاتی دارد. حداقل چهار دلیل اساسی برای جایگزینی مدیریت عملکرد به جای سیستمهای ارزیابی عملکرد وجود دارد:

• وجود رقابت شدید، جهانی شدن بازارهای کالا و خدمات، افزایش مقررات زدایی و خصوصی سازی و ضرورت رشد و توسعه کشورها.

• اعتقاد کارکنان به این که تحقق اهداف و رسالت سازمان در گرو به هم پیوستگی اهداف فرد و سازمان است.

• افزایش و بالا رفتن انتظار افراد در استفاده از پاداشهای عملکرد بالا.

• تاکید عمده بر مدیریت کیفیت جامع در سازمانها به خاطر فراگیر شدن کنترل و ارتقای کیفیت.

 نتیجه گیری

ارزیابی عملکرد کارکنان به عنوان ابزار شناخت و کنترل، یکی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی است. مدیریت عملکرد با یاری جستن از ارزیابی عملکرد در صدد است بین اهداف فرد و اهداف سازمان از طریق ایجاد بازخورد در ارتباط با نتایج عملکرد فرد و جمع آوری اطلاعات لازم به سازمان، جهت توسعه و بهبود افراد از هرگونه تضاد و برخورد بپرهیزد. ارزیابی عملکرد به دنبال تخصیص پاداش و تشخیص شایستگی ها و کمبودهای مهارتی بوده، در حالیکه مدیریت عملکرد علاوه بر قبول و توجه به نقش ارزیابی عملکرد، اهداف سازمان را به درستی برای افراد تبیین کرده و عملکرد آنها را در جهت تحقق اهداف از طریق یکپارچگی و اثر بخش کردن استراتژی سازمان راهبری و هدایت میکند، تا از این طریق بتواند موجب هماهنگی مستمر افراد با محیط سازمان و تقویت توان جامعه پذیری کارکنان در محیط خاص سازمان توام با انعطاف پذیری لازم شود. هر چه مدیریت عملکرد در نیل به اهداف سازمان موفق تر باشد، بهره وری نیز افزایش یافته و در نتیجه سهم بازار و سود بیشتری عاید سازمان خواهد شد. استمرار روند مذکور باعث ایجاد ثروت و تداوم و بقا سازمان در دنیای رقابتی و پرتلاطم امروزی خواهد شد. مدیریت عملکرد با ایجاد محیطی مشارکتی و ابلاغ اهداف سازمان به کارکنان و راه های دستیابی به آنها و همچنین برقراری جلسات ارزیابی و هدایت کارکنان و نیز با بهره گیری از سیستمهای پرداخت بر مبنای عملکرد، باعث ایجاد همسویی اهداف کارکنان و سازمان گردیده و بهره وری نیروی کار را افزایش میدهد. در چنین نظامی افراد احساس تعلق خاطر بیشتری به سازمان میکنند، انجام رضایتمندانه امور محوله توسط کارکنان باعث بهبود عملکرد کل سازمان میگردد. بنابراین یک تعهد دو سویه بین کارکنان و سازمان ایجاد میشود که نتیجه آن چیزی جز بهبود عملکرد، کارآیی و بهره وری سازمان نمیباشد.

خیلی از ما دوست داریم فرد موفقی باشیم و خیلی ها هم فکر می کنند موفق شدن راز و رمزی دارد و برای تبدیل شدن به یک فرد بزرگ و موفق، باید پول، سرمایه، پارتی و . داشت.

اما این راز موفقیت انسان های بزرگ نیست. انسان های بزرگ بیش از هر چیز بر روی خودشان و توانمندی های خودشان سرمایه گذاری می کنند. اگر یک جستجوی ساده انجام بدهید و زندگینامه آنها را بخوانید، متوجه می شوید که خیلی از آنها، با کمترین سرمایه و امکانات اولیه توانسته اند به این جایگاه برسند.

در این مطلب به برخی از ویژگی ها و رمز و راز انسان های بزرگ و موفق می پردازیم.

1- از شکست نمی ترسند:

انسان های بزرگ و موفق از شکست ترسی ندارند، چرا که می دانند که شکست آنها را یک قدم به پیروزی نزدیک می کند. این افراد زمانی که با شکست روبرو می شوند، آن را با نگاه تجربه و یادگیری می نگرند و این موضوع سبب می شود بتوانند از این شکست ها و عدم موفقیت درس بگیرند.

2- هوشمندانه کار می کنند:

افراد موفق صرفاً کار نمی کنند. آنها با فکر کار می کنند و این فکر به آنها کمک می کند تا هوشمندانه کار کنند. کار کردن هوشمندانه باعث می شود با کار یکسان، درآمد بیشتری داشته باشند.

3- سخت کار می کنند

علاوه بر کار هوشمندانه، افراد موفق تلاش هم می کنند و سعی می کنند سخت کوش باشند. سخت کوشی به این افراد کمک می کند تا بهتر و سریع تر کار کنند. این سخت کوشی باعث می شود افراد موفق سریع تر به نتایجی که می خواهند دست پیدا کنند.

4- بر روی خودشان کار می کنند

افراد موفق سعی می کنند نقاط قوت و ضعف خودشان را شناسایی کنند. آنها با شناسایی نقاط ضعف خودشان تلاش می کنند آنها را از بین ببرند. این افراد همواره سعی می کنند با تبدیل نقاط ضعف خودشان به نقاط قوت، خودشان را رشد دهند.

5- به یادگیری اهمیت می دهند.

افراد موفق زمان قابل توجهی را برای یادگیری و افزایش توانمندی ها و مهارت های خودشان اختصاص می دهند. این افراد سعی همواره در حال یادگیری هستند و مطالعه و آموزش قسمت مهمی از زمان آنهاست.

این افراد همواره سعی می کنند آنچه نمی دانند را یاد بگیرند و به همین جهت آموزش بخش مهمی از زندگی آنهاست.

افراد موفق به توسعه فردی خودشان اهمیت بالایی می دهند و همین موضوع سبب می شود که همواره در جایگاه بالایی باشند.

شاید رعایت همین نکات ساده که در بالا گفتیم، بتواند به شما کمک کند، در زمره افراد موفق قرار بگیرید

یکی از ابزارهای پر کاربرد برای حل مسائل و مشکلات و یا یافتن ایده های جدید، استفاده از طوفان فکری یا بارش فکری است.

در این مطلب تصمیم داریم در خصوص این تکنیک کاربردی کمی توضیح بدهیم.

طوفان فکری یک تکنیک خلاقیت فردی یا گروهی است که در طی آن، با جمع آوری فهرستی از ایده ها که خود به خود توسط اعضا تولید می‌شود، برای رسیدن به یک جمع بندی در مورد یک مسأله تلاش می شود.

این مسئله می تواند یک مشکل سازمانی باشد و یا یک ایده که نیاز به کامل شدن و بهبود دارد.

طوفان فکری اولین توسط الکس فیکنی اسبورن در سال 1985 مطرح شد.

طوفان فکری باید در گروه های کوچک انجام پذیرد. تعداد 12 نفر حد مطلوب برای اعضاء یک جلسه طوفان فکری است. اگر تعداد اعضا زیاد شود مدیریت و راهبری سخت شده و ممکن است جلسه به حاشیه کشیده شود و نتوان نتایج مطلوب از آن به دست آورد.

در جلسات، یک نفر به عنوان رهبر گروه و یک نفر به عنوان منشی (دبیر) حضور دارند. رهبر وظیفه هدایت افراد به سمت هدف اصلی را دارد و باید تلاش کند تیم از مسیر اصلی خارج نشده و به حاشیه پردازی نپردازد.

منشی نیز وظیفه ثبت گفته ها و ایده ها را بر عهده دارد.

مراحل اجرای یک طوفان فکری را می توان شامل موارد زیر دانست:

- نوشتن قوانین طوفان فکری (در ادامه مطلب قوانین را خواهیم گفت) و اطلاع به افراد گروه.

- نوشتن و اطلاع موضوع به گروه (موضوع جلسه همان مسئله، مشکل و یا ایده ایست که می خواهیم در خصوص آن بحث کنیم. بهتر است که این موضوع زودتر به اعضا داده شود تا آن ها بر روی آن فکر کنند.

- شروع ابراز نظرها (جلسه در زمان مقرر شروع می شود و افراد تیم شروع به ابراز نظر می کنند، این ابراز نظرها می تواند توسط هر فردی بر روی کاغذ درج گردد یا اینکه به نوبت هر فردی یک ایده ارائه کند و این کار آنقدر ادامه یابد که به حجم زیادی ایده دست یابیم.)

- ثبت نظرات (حتی نظرات احمقانه) تمام ایده ها و نظرات باید ثبت گردد و هیچ کسی حق اعتراض و خرده گرفتن به نظر دیگران را ندارد.

- بررسی و ارزیابی نظرات (در مرحله آخر نظرات ارزیابی شده، نظرات کاربردی تر جدا شده و با بررسی و تجمیع ایده ها به راهکار مطلوب دست می یابیم.)

قوانین که در طوفان فکری کاربرد دارد شامل موارد زیر است، این قوانین باید به اطلاع افراد تیم برسد:

قانون 1: تمرکز بر کمیت (تعداد ایده ها هر چه بیشتر بهتر، در طوفان فکر کیفیت ایده در اولویت دوم است.)

قانون 2: اجتناب از انتقاد (هیچ کسی حق ندارد در زمان ارائه ایده ها به ایده کسی نقدی وارد کند.)

قانون 3: استقبال از ایده های غیرمعمول ( هرچه ایده ها خلاقانه تر و عجیب تر باشد بهتر است.)

قانون 4: ترکیب و بهبود ایده ها ( در انتها، با ترکیب ایده ها می توان به بهترین ایده دست یافت.)

ریشه یابی علت مشکل (Problem) یکی از مهم ترین اقدامات اولیه برای شروع و تحلیل یک ایده می باشد. کارآفرینان تا زمانی که نتوانند ریشه و علت اصلی یک مشکل را بیابند نخواهند توانست تا برای آن مشکل راه حلی مناسب ارائه دهند.

تجزیه و تحلیل ریشه ای (analysis Root cause) و نگهداری پیشگیرانه مفاهیمی است که ما انتظار داریم در مدیریت یک کارخانه ببینیم. استارتاپ ها برای اینگونه تحلیل ها و روش های دقیق زمان کافی ندارند. با این حال کلید موفقیت استارتاپ ها داشتن یک رویکرد سریع برای آزمایش و ارزیابی محصولات می باشد.

یکی از این تکنیک ها، پنج چرا (5 whys) است که ریشه آن در سیستم تولید تویوتا نهفته است و نشان می دهد که پشت هر مشکل فنی ظاهرا یک مشکل انسانی است. در ادامه خواهیم گفت که تکنیک 5 چرا برای استارتاپ ها چگونه کار می کند.

تعیین علت ریشه ای : تکنیک پنچ چرا؟ (۵why)

پرسیدن چراها پشت سرهم تکنیک موردعلاقه بچه های کوچک است. سوالاتی که نهایتا صبر و حوصله شما را از بین خواهد برد. اما همین تکنیک یکی از ابزارهای کیفیت است. پنج چرا تکنیکی است که در شناخت مساله و آنالیز آن کاربرد جدی دارد.

با پرسیدن مکرر چرا ( ۵ بار یک قاعده تجربی خوب است)، شما می توانید از لایه های ظاهری یک پدیده عبور کرده و علت ریشه ای آن پدیده برسید. در اغلب موارد دلیل ظاهری یک عارضه می تواند شما را وادار به پرسیدن سوال بعدی کند. هرچند این تکنیک را ۵ چرا می گویند، اما شما ممکن است تعداد کمتر یا بیشتر از دقیقا پس سوال بپرسید تا موضوعات و دلایل مربوط به یک مساله را پیدا کنید.

تاریخچه ۵ چرا

ساکی شی تویودا یکی از پیشگامان انقلاب صنعتی ژاپن، این تکنیک را در سال ۱۹۳۰ ابداع نمود. او یک متخصص صنعت، مخترع و همچنین پایه گذار شرکت تویوتاست. روش وی در دهه ۱۹۷۰ مشهور شد و البته تویوتا همچنان این روش را استفاده می کند.

تویوتا دارای فلسفه مشاهده از نزدیک(go and see)” است. یعنی تصمیم گیری آن بر مبنای شناخت عمیق از آن چیزی است که واقعا در کف کارخانه روی داده است.

تکنیک ۵ چرا با این فلسفه همخوانی دارد. خصوصا اینکه تکنیک ۵ چرا وقتی توسط افرادی که مستقیما با کار  درگیر هستند، انجام می شود، منجر به نتایج بهتری نیز می شود. منطق این تکنیک ساده است: مساله موردنظر را بنویس و سپس ۵ بار (کمتر یا بیشتر) سوال چرا را بپرسید. زمانی که معیار یا ریشه مساله مشخص شد، به دنبال حل ریشه ای مساله باشید تا از تکرار آن مساله جلوگیری شود.

روش ۵ چرا در تولید ناب و در شش سیگما اغلب به عنوان یک ابزار کارآمد معرفی می شود.

مزایای ۵ چرا

• کمک به تعیین علت ریشه ای یک مساله

• تعیین روابط بین علتهای ریشه ای مختلف یک مساله

• یکی از ساده ترین ابزارها که کاربرد راحتی داشته و نیاز به تحلیل آماری ندارد

چه موقع ۵ چرا مفید است؟

• وقتی در مسائل عوامل انسانی نیز موثر است.

• وقتی در مسائل چندین عامل و روابط بین آنها موثر است.

• در عملیات روزمره کسب و کار می تواند استفاده شود.

اگرچه تکنیک ۵ چرا برای حل مساله، بهبود کیفیت و رفع مشکلات استفاده می شود، اما در مسائل ساده و با دشواری متوسط نیز اثربخشی دارد. وقتی از ۵ چرا در بررسی مسائل پیچیده یا حیاتی استفاده می شود، باید دقت بیشتری به خرج داد.

تکنیک ۵ چرا ممکن است منجر به طی کردن یک مسیر یا تعداد محدودی مسیر در حل مساله شود، در حالیکه می تواند مسیرهای مختلفی برای وقوع مساله دشوار و پیچیده وجود داشته باشد. در چنین مساله هایی، روش های با دامنه گسترده تر مانند تحلیل علت و معلول یا تحلیل حالات خرابی و اثرات آن موثرتر است. البته تکنیک ۵ چرا در اغلب مسائل پیچیده می تواند شروع خوبی برای شناخت بیشتر مساله باشد.

چگونه ۵ چرا را انجام دهیم؟

1. مساله موردنظر را بنویسید. نوشتن مساله باعث می شود آن را به طور کامل تشریح کنید. همچنین امکان تمرکز تیم روی یک مساله مشابه بوجود می آید.

2. بار اول بپرسید چرا مساله رخ داده است و پاسخ را بنویسید.

3. اگر پاسخ مرحله قبل علت ریشه ای را بیان نکرد، دوباره همان سوال چرا را برای پاسخ قبلی پرسیده و پاسخ چرای دوم را بنویسید.

4. مورد شماره سه را ادامه دهید تا زمانی که تیم به این نتیجه برسد که علت ریشه ای مساله را مشخص کرده است. این کار ممکن است کمتر یا بیشتر از ۵ بار تکرار شود.

نمونه های و مثال هایی از ۵ چرا

مثال یک :

بیان مساله : نسخه جدید محصول یک ویژگی کلیدی برای مشتریان را از بین برد.

1. چرا؟ به این خاطر که یکی از سرورهای بخصوص خراب شد.

2. چرا سرور خراب شد؟ چون یکی از زیرسیستم ها (زیرمجموعه سیستم) به نحوی اشتباه مورد استفاده قرار  گرفته است.

3. چرا به نحوی اشتباه استفاده شده است؟ مهندسی که از آن استفاده می کرد نمی دانست چگونه از آن به  درستی استفاده کند.

4. چرا او نمی دانست؟ چون او آموزش ندیده بود

5. چرا او آموزش ندیده است؟ چون مدیر او به آموزش مهندسین جدید اعتقادی ندارد، زیرا آنها "بیش از حد پر  مشغله هستند".

آنچه که در ابتدا یک اشتباه کاملا فنی فرض می شد، به سرعت و با 5 سوال مشخص شد که ریشه در اشتباهی انسانی دارد.

مثال دیگر:

۱٫ چرا ماشین خاموش شد؟

• به خاطر تمام شدن بنزین بیان مساله: شما در راه محل کار هستید و ماشین وسط راه خاموش می شود.

۲٫ چرا بنزین تمام شد؟

• به خاطر اینکه در راه بنزین نزدم.

۳٫ چرا امروز صبح بنزین نزدم؟

• به خاطر اینکه پول نداشتم.

۴٫ چرا پول نداشتم؟

• به خاطر اینکه همه ی پولها را دیشب در پارک بازی از دست دادم!

۵٫ چرا تمام پولهام رو دیشب از دست دادم؟

• چون من در پارک معتاد بازی هستم!

جمله پایانی:

اگر سوال صحیح پرسیده نشود، به پاسخ صحیح نخواهیم رسید. سوالی که به نحو درست پرسید شود، اغلب منجر به پاسخ خود می شود. پرسیدن سوال همانند الفبای عارضه یابی است. فقط ذهن های پرسشگر می توانند مساله را حل کنند. ادوارد هودنت ( نویسنده)